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UN PROBLEMA DE ENFOQUE: ¿RCM APLICADO A EQUIPOS CRÍTICOS O A TODA LA PLANTA?
Por: Santiago García Garrido
Director Técnico de RENOVETEC
Como se ha dicho, RCM es una técnica que originalmente nació en el sector de la
aviación. El principal objetivo era asegurar que un avión no va a fallar en
pleno vuelo, pues no hay posibilidad de efectuar una reparación si se produce un
fallo a, por ejemplo, 10.000 metros de altura. El segundo objetivo, casi tan
importante como el primero, fue asegurar esa fiabilidad al mínimo coste posible,
en la seguridad de que resultaba económicamente inviable un mantenimiento que
basaba la fiabilidad de la instalación (el avión) en la sustitución periódica de
todos sus componentes.
Es importante recordar que esta técnica se aplica
a todo el avión, no sólo a un equipo en particular. Es el conjunto el que no
debe fallar, y no alguno de sus elementos individuales, por muy importantes que
sean. RCM se aplica a los motores, pero también se aplica al tren de aterrizaje,
a las alas, a la instrumentación, al fuselaje, etc.
La mayor parte de las
industrias que aplican RCM, sin embargo, no lo aplican a toda la instalación. En
general, seleccionan una serie de equipos, denominados ‘equipos críticos’, y
tratan de asegurar que esos equipos no fallen.
El estudio de fallos de
cada uno de estos equipos se hace con un grado de profundidad tan elevado que
por cada equipo se identifican cientos (sino miles) de modos de fallo
potenciales, y para el estudio de cada equipo crítico se emplean meses, incluso
años.
Pero, ¿qué ocurre con el resto de los equipos? El mantenimiento del
resto de los equipos se elabora atendiendo a las recomendaciones de los
fabricantes y a la experiencia de los técnicos y responsables de mantenimiento.
En el mejor de los casos, sólo se estudian sus fallos y sus formas de
prevenirlos después de que éstos se produzcan, cuando se analizan las averías
sufridas en la instalación, y se hace poca cosa por adelantarse a
ellas.
Cuando tras meses o años de implantación de RCM se observan los
logros obtenidos y la cantidad de dinero y recursos empleados para conseguirlos,
el resultado suele ser desalentador: un avance muy pequeño, los problemas reales
de la planta no se han identificado, RCM no ha contribuido a aumentar la
fiabilidad o la disponibilidad de la planta, y los costes de mantenimiento,
teniendo en cuenta la cantidad de dinero invertida en estudio de fallos, han
aumentado. Pasarán muchos años antes de obtener algún resultado positivo. Lo más
probable es que se abandone el proyecto mucho antes, ante la ausencia de
resultados.
Es posible que esa forma de plantear el trabajo, dirigir el
RCM a los equipos críticos, pudiera ser correcta en determinadas circunstancias,
pero es dudosamente viable cuando se busca mejorar la disponibilidad y los
costes de mantenimiento en una planta industrial. La instalación puede pararse,
incluso por periodos prolongados de tiempo, por equipos o elementos que no
suelen pertenecer a esa categoría de equipos críticos. Es el caso de una
tubería, o de una válvula sencilla, o un instrumento. Estamos acostumbrados a
pensar en equipos críticos como equipos grandes, significativos, y a veces
olvidamos que un simple tornillo puede parar una planta, con la consiguiente
pérdida de producción y los costes de arranque asociados.
Porque no son
los equipos los que son críticos, sino los fallos. Un equipo no es crítico en sí
mismo, sino que su posible criticidad está en función de los fallos que pueda
tener. Considerar un equipo crítico no aporta, además, ninguna información que
condicione un planteamiento acerca de su mantenimiento. Si por ser crítico
debemos realizar un mantenimiento muy exhaustivo, puede resultar que estemos
malgastando esfuerzo y dinero en prevenir fallos de un presunto equipo crítico
que sean perfectamente asumibles. Repetimos, pues, que es la clasificación de
los fallos en críticos o no-críticos lo que nos aporta información útil para
tomar decisiones, y no la clasificación de los equipos en sí mismos.
Por
tanto, ¿debemos dirigir el Mantenimiento Centrado en Fiabilidad a un conjunto
reducido de equipos o a toda la planta? La respuesta, después de todo lo
comentado, es obvia: debemos dirigirlo a toda la planta. Debemos identificar los
posibles fallos en toda la planta, clasificar estos fallos según su criticidad,
y adoptar medidas preventivas que los eviten o minimicen sus efectos, y cuyo
coste sea proporcional a su importancia y al coste de su resolución (coste
global, no sólo coste de reparación).
De esta forma, antes de comenzar el
trabajo, es necesario planificarlo de forma que se asegure que el estudio de
fallos va a abarcar la totalidad de la instalación.
Una buena idea es
dividir la planta en los sistemas principales que la componen, y estudiar cada
uno de ellos con el nivel de profundidad adecuado. Estudiar cada sistema con una
profundidad excesiva acabará sobrecargando de trabajo a los responsables del
estudio, por lo que los resultados visibles se retrasarán, y se corre el riesgo
nuevamente de hacerlo inviable. Y estudiarlo con un nivel de profundidad mínimo
será sencillo y simplificará el proceso, pero no conseguirá ningún resultado
realmente útil.
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