A veces es muy fácil prever que un nuevo jefe de mantenimiento no va a tener éxito en su trabajo. Las circunstancias que lo rodean aseguran su fracaso de forma casi segura


En ocasiones una empresa contrata a un nuevo jefe de mantenimiento, consciente de que tiene un grave problema de mantenimiento que puede resolver contratando a un nuevo gestor.

A veces, demasiado a menudo, el nuevo jefe de mantenimiento contratado o recién ascendido no consigue resolver el problema de mantenimiento de manera satisfactoria para la gerencia de la empresa. El jefe de mantenimiento acaba despedido, relegado a otras funciones, y desde luego, habiendo fracasado en su cometido.

Pero, ¿es siempre culpa del jefe de mantenimiento?

Personalmente he visto este caso en demasiadas ocasiones. Muy a menudo se dan estas otras circunstancias:

- Ha habido más intentos fallidos, es decir, ha habido otros jefes de mantenimiento que han fracasado

- No existe mantenimiento programado de ningún tipo

- El estado de la maquinaria y las instalaciones es en general malo

- Algunos de los técnicos, incluso la mayoría, llevan bastante tiempo en el departamento. En otras ocasiones sucede exactamente lo contrario: hay una gran rotación en el departamento, incluso en la empresa.

- Algunos de esos técnicos de mantenimiento son considerados ‘imprescindibles’ tienen prestigio y contacto directo con los gerentes y directores de la empresa, que confía mucho en ellos

- El departamento de producción tiene más poder efectivo que el de mantenimiento. La visión a corto plazo impera sobre una visión a largo plazo. El día a día es lo que marca la programación de mantenimiento, las urgencias y las escasas intervenciones programadas

- Existe un férreo control de costes y un presupuesto muy ajustado para realizar el mantenimiento

- Los directivos por encima del jefe de mantenimiento no están acostumbrados a delegar y se inmiscuyen en la gestión de forma constante.

- Hay un doble lenguaje de los directivos que están por encima del jefe de mantenimiento: por un lado, hablan del preventivo y de modernizar el departamento. Por otro, impulsan la gestión basada en el ‘mantenimiento de crisis’

En esas condiciones es muy difícil que un nuevo jefe de mantenimiento tenga éxito en su trabajo, entendiendo como éxito los siguientes logros:

- Conseguir que las instalaciones mejoren en disponibilidad y mejore su estado
- Conseguir aumentar la producción
- Conseguir una organización óptima del personal de mantenimiento

Razones que aseguran el fracaso del proyecto de cambio en esas circunstancias

Las razones por las que el trabajo del nuevo jefe de mantenimiento está abocado al fracaso son, en mi opinión, las siguientes:

- El Jefe de Mantenimiento carece de la autoridad necesaria. Es y será el culpable de todo lo que ocurra, pero no tiene capacidad para tomar decisiones organizativas ni presupuestarias. Como mucho, gozará de unas semanas o unos meses de gracia, en los que podrá sacar adelante unas pocas iniciativas. Pero transcurrido ese periodo, que no suele ser superior a tres meses, las decisiones importantes y estratégicas no las tomará él, sino que las tomarán sus superiores. Eso sí, será el responsable de que las decisiones tomadas por otros no funcionen. Esta es, sin duda, la principal razón.

- No tienen la confianza de los directivos, y no es fácil que la tengan. Éstos han descargado esa confianza en determinado personal, que son los que realmente dirigen el mantenimiento y la producción. En ocasiones ese personal de 'confianza', ese grupo de personas que ostentan el poder fáctico en la sombra es precisamente el responsable de la situación en que se encuentra la empresa, y desde luego, facilitarán poco un cambio de estrategia en el que ellos no tienen nada que ganar.

- Hay determinadas personas que no tienen interés en que haya cambios que les situarían, cuando menos, en una posición incierta. Esas personas magnificarán los errores y matizarán los éxitos, incluso atribuyéndoselos si tienen posibilidad.

- El estado de las instalaciones es malo, y hace que el día a día impida pensar en el futuro. Los árboles impiden ver el bosque. No hay tiempo para plantear cambios organizativos del personal, para pensar en establecer rutinas de mantenimiento, para organizar intervenciones programadas, etc. Sólo hay tiempo para resolver crisis.

- La mentalidad del coste y el beneficio también es una mentalidad a corto plazo. A veces es necesario 'gastar' para 'ganar más' y eso es algo que algunos directivos no ven. En muchas ocasiones es necesario contratar un técnico más, realizar una intervención programada, hacer una puesta a punto de un equipo, renovar una determinada instalación. Eso puede tener sus beneficios a medio plazo, aunque a corto plazo aparezca como una pérdida o como un aumento en el coste del mantenimiento.