El personal que trabaja en empresas de mantenimiento es personal algo más complicado que el personal de producción o el administrativo. Tiene unas características peculiares que deben ser tenidas en cuenta a la hora de decidir la política de gestión de este personal.

En primer lugar, este personal no es fácilmente sustituible. No es fácil ir al mercado laboral y encontrar técnicos con formación y experiencia en los equipos concretos que hay que atender. Por tanto, es personal al que hay que reclutar, formar y mantener (y casi mimar) en la empresa. En segundo lugar, el nivel de tensión en un departamento de mantenimiento es más alto que en otros departamentos o entornos, pues suelen estar en el centro de los problemas de una fábrica. Cuando sucede un incidente, como una parada de máquina, una emergencia, etc., es el personal especializado el encargado de su resolución, en el tiempo más breve posible. Esto genera nervios, tensión, y estrés.

En tercer lugar, entre el personal técnico especializado suele existir mayor nivel de competencia entre compañeros que en otros departamentos; juzgan a menudo el trabajo realizado por los otros, y establecen su propio ‘ranking’ de valía, que incluso puede ser diferente de unos operarios a otros.

Todos estos factores hacen que el personal técnico sea distinto a otros y necesite un tratamiento especial.

Una de las claves de su rendimiento está indudablemente ligado a su motivación. Al personal de mantenimiento no se le debe exigir ni imponer. No se puede dirigir a este personal ‘con un látigo’, ni se les puede pedir que no piensen y que solo trabajen (al estilo Tayloriano). En cambio, el personal motivado acabará antes una tarea, pondrá su inteligencia y su saber-hacer al servicio de los intereses de la empresa y no tendrá el mismo volumen de tiempos perdidos que el personal que acude diariamente a su trabajo sin más objetivo que hacer lo mínimo para que no le despidan.


6.1 Hechos que motivan al personal técnico especializado


Es indudable que hay una serie de hechos que fomentan la motivación del empleado. Por supuesto, la mayoría son aplicables a cualquier trabajador: pero el personal de mantenimiento tiene necesidades y comportamientos peculiares, que es necesario tener muy en cuenta.

Entre los hechos que motivan al personal de mantenimiento están los
siguientes:

- Que sus opiniones sean escuchadas

- Que cuando solicita algo que necesita se la facilite con rapidez. El técnico necesita ver eficacia a su alrededor. Si no lo ve, él mismo caerá en ineficacia, pensando que a nadie le importa.

- Notar que la empresa le considera un trabajador valioso, y no un simple número

- Que sus mandos le tratan con respeto

- Que la cantidad de dinero que gana le permite cubrir sus necesidades, y que comparativamente con otros departamentos, en su salario están considerados tanto su nivel de especialización como las condiciones de tensión habituales en estos trabajos.ç

6.2 Como motivar al personal técnico especializado

Como consecuencia de lo dicho en el apartado anterior, es posible sacar una serie de conclusiones sobre el comportamiento que se debe ofrecer a un buen técnico al que se quiere fidelizar y motivar:

- Escuchar sus sugerencias. Establecer un sistema que permita documentar y evaluar sus propuestas de mejora, referidas a la instalación, a los medios y herramientas que necesita y a la organización del departamento

- Darle formación, y si es posible, durante su jornada laboral. Un técnico (sobre todo si es joven) es una persona ávida de nuevos conocimientos, de desarrollar nuevas destrezas.

- Interesarse de manera periódica por las dificultades de su trabajo. Saber si tiene todo lo que necesita en cuanto a ropa, herramientas, medios técnicos,repuestos; conocer de su propia voz los riesgos de su trabajo; conocer las condiciones del taller, horarios, etc.

6.3 Hechos que desmotivan al personal técnico especializado

Y evidentemente, igual que hay una serie de factores y actuaciones que contribuyen muy positivamente a la motivación del personal, hay toda una serie de aspectos que lo hacen negativamente:

• Cometer errores administrativos en el cálculo de nóminas, cómputo de horas, pluses, retrasos en el pago de salarios, y cualquier circunstancia que afecte económicamente al trabajador

• Adquirir compromisos con este personal que después no se cumplan. Estos compromisos pueden ser de cualquier naturaleza: económicos, compromisos para adquirir determinados medios, etc.

• No resolver con rapidez sus necesidades respecto al trabajo, en una consulta técnica, en la adquisición de un material, etc.

• Que el volumen de trabajo sea muy superior al personal disponible para realizarlo

• Que el trabajo esté mal organizado

• Que las averías sean siempre las mismas, y no se haga nada para cambiar esta situación.

• La inseguridad sobre su futuro profesional, sobre todo en momentos de reajuste de plantillas.

• Dirigirse a él habitualmente de forma brusca y poco respetuosa.

• Sancionarle, ya sea por causas procedentes o improcedentes. En este sentido, antes de imponer una sanción hay que tener en cuenta el efecto que tendrá ésta sobre su moral.

• La falta de apoyo técnico cuando se encuentra ante una avería que no es capaz de resolver

• No tener en cuenta sus opiniones, ignorar sus quejas.

• Que su superior se aproveche de sus sugerencias para presentarlas como propias ante otras personas de la organización.

6.4 Qué hacer ante un técnico desmotivado


Un operario desmotivado tiene un rendimiento muy inferior a un operario motivado, con el mismo nivel de preparación. Es posible, incluso, que un operario motivado con pocos conocimientos sea más útil que un operario muy preparado, pero absolutamente desmotivado.

Ante un técnico especializado con moral baja, que ha perdido el interés por la empresa y por su trabajo, es posible hacer tres cosas: tratar de reconducir su situación para que recupere la ilusión por su trabajo, despedirle o invitarle a que abandone la empresa.

    Para reconducir su situación, hay que investigar las causas de su desmotivación. Si entre las causas se aprecian errores que ha cometido la empresa, es posible intentar solucionar estas causas demostrándole efectivamente que las cosas han cambiado. En estos casos, mejor hechos que promesas. Así, si la causa de su desmotivación está en la ineficacia de la mano de obra indirecta para planificar los trabajos, conseguir materiales, etc., se hace necesario investigar estas causas, y tomar cartas en el asunto redistribuyendo funciones o reorganizando algunas áreas. Puede ser también que no tenga razón en su queja, ante lo cual habrá que tratar de demostrarle su error de apreciación. Es posible que las causas de su estado de ánimo estén fuera de laempresa (situación familiar, situación económica, etc.), ante lo cual lo único que se puede hacer es darle ánimos o mostrarle solidaridad.

Si no es posible reconducir la situación, las opciones son el despido o la invitación al cese voluntario. El despido puede argumentarse en relación a su bajo rendimiento, pero hay que tener en cuenta la dificultad para demostrar este bajo rendimiento ante una posible demanda por despido improcedente.
Por último, la invitación al cese voluntario puede hacerse de manera incentivada, ofreciendo al trabajador una cierta indemnización, o convenciéndole para que abandone la empresa voluntariamente sin más.